案例：远东有限公司的兴衰
家族企业的命运常常跟兄弟反目联系在一起，中国最大的猪皮革产销企业——远东皮业集团也不能幸免。这家曾经的中国民营企业500强之一，由王氏姐弟4人共同完成原始积累，当远东皮业的年产值超过20亿时，股权之争终至兄弟反目。
2010年9月4日，国际皮革展在上海浦东举办。王氏兄弟中的老三王敏和老四王怀虽然身在同一展厅，但分别打着不同企业的牌号——他们已形同陌路。
家族契约
在家族企业的早期，“家”是大于“企”的，企业的事情似乎都能归结为家里的事情。
王氏家族发家于浙江省温州市平阳县。父亲王大同和母亲蔡爱华育有4子1女：长兄王伟从政，长女王萍、老三王敏、老四王怀和老五王楚均是远东集团旗下企业高管。
43岁的王敏是远东皮业集团董事长兼总裁，据他向本报记者介绍，远东皮革厂创办于1995年，最早从事猪皮革的进出口生意，凭借王敏“当年在广州、香港寻找订单”，生意才逐渐做大。王敏认为自己是毫无争议的公司创始人。
现如今王敏的父母及姐弟都站到了他的对立面，并且结成统一阵营，他们认为远东集团是“全家人一起做的”。父亲王大同称，依靠各个兄弟姐妹的共同筹款，企业初期才得以发展。
王氏家族成员在1998年3月11日签订了一份《股份协议书》，该协议书显示，“现共设股份五股，蔡爱华半股、王萍一股、王敏一股半、王怀一股、王楚一股。”按照这个比例，老三王敏作为创始人占股30%，母亲蔡爱华占股10%，其他3人各占20%。
这份家法式的股份协议仅仅是王氏家族的内部协议，并不牵涉到具体的公司实体——这种“家”、“企”不分的做法，为今后的股权之争埋下了祸根。
远东皮业走的是进料加工的模式，从国外进口猪皮，在国内加工后再将皮革出口国外。远东皮业集团旗下有13家企业，部分注册在广州从事，其余生产实体公司注册在浙江。
按照王敏的说法，公司的订单都由他在世界各地奔走获得，他常年在广州工作，而从事皮革加工的企业则由他在浙江的姐弟打理。
2006年11月，王敏委托律师对集团在浙江的5家企业进行了资产核查，发现原属于王敏的5000万股权竟被转移到他的姐弟名下，“这5家企业的注册资金总额为10291.8万元人民币，年进出口额12亿元。”
王敏对记者称，他当时对以上五家企业的股权变更毫不知情，老四王怀不仅冒领了王敏的二代身份证，而且利用“虚假签名、伪造文书”的方式将上述股权变更到众姐弟名下。
2006年底，王敏以王怀等人涉嫌职务侵占罪的案由，向温州市公安局经侦支队报案。在一系列家族会议协商后，王敏从公安局撤案，并与众姐弟达成一份新的《王氏家族股东协议》：
这份新协议不仅确认了王敏为集团创始人、自动出任集团董事长和总裁，而且确认了1998年《股份协议书》中确定的股权比例继续有效。
2007年3月，王敏赴温州参加董事会时，王的父母姐弟以王敏患有“重度抑郁症”为由，将其强行送到精神病院医治。王敏虽然在三天后出院，但从此与王氏家族彻底决裂。
此后，王敏以其姐弟冒领身份证、虚假签名、违规变更股权等为由，将平阳县公安局、平阳县外经贸局和温州市工商局告上法庭。
到目前为止，王敏诉平阳县公安局一案已胜诉，其弟王怀的确冒领了王敏的二代身份证，并以此办理了远东集团在浙江5企业的股权变更手续。而另两项诉讼，法院以“第三人回避，法院无法送达法律文书”为由，至今尚未开庭。
家族企业困境
王氏家族的老爷子王大同曾公开表示，“家族企业发展到一定阶段时，必须走现代企业管理之路。”
正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而一家人各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”
王敏在2004年曾尝试引入职业经理人，希望规范远东皮业的管理。比如从轻工业进出口总公司请来李树生担任远东的副总裁，聘请外部人担任财务总监和人力资源总监等等。但因为“浙江那边不配合李树生等人的工作”，李于2006年冬天离开了远东皮业。
但王敏的父亲王大同则称，“王敏在2005年擅自任命其妻林秉珍为公司副总裁，负责企业的财权。”当时的是非曲直，双方至今各执一词。
在中国家族企业发展的初期，家族式集权管理有效地回避了内部的管理风险，也容易建立共同利益和目标，但是随着企业的发展，家族成员的利益争夺反而增加了企业管理的成本，同时对职业经理人的进入形成壁垒。
上面的案例来自于网络，哪里都可以查到，笔者这里想说的是，国内每年都有几万甚至十几万的新兴企业横空出世，但是存活下来的不足五分之一。成功与失败的原因各不相同，但有一点是共同的就是失败的原因是企业不能够随着市场环境的变化做出积极，准确的反应。而这些新兴企业往往又以家族式企业居多，因此笔者认为我们有必要就家族式企业做一个深刻的分析。家族式企业一般的发家史多半是家里面出现一个能人，抓住了一个好的机会进行大胆尝试，积极经营赚的了第一桶金为今后的发展奠定了资金基础。但是在刚刚起步阶段往往是自己的兄弟、姐妹、朋友等不遗余力的伸出援助之手有钱出钱，有力出力。经过艰苦奋斗创造了一笔财富，攻下一座座城堡。从而促进了企业的快速发展。
世界上不是没有成功的家族企业，世界上也不是没有不败的家族企业。企业发展初期往往很难吸引到不错的职业经理人，这时家族成员在企业中扮演的角色就非常重要——加班加点，任劳任怨，而当企业面临倒闭危机时，很多员工会站到最后，这时就更需要家族成员勇敢地站在队伍的前列，为企业度过危机献力献策。这一切在家族企业发展过程中不能不被重视。并且随着企业地不断壮大和发展，家族企业的问题也日渐增多。家族成员对于家族企业，可谓“成也萧何败萧何”，用来形容家族企业兴旺再到衰退，其实再形象不过。张雪奎教授经过考察，总结出家族企业的十二种弊端，供大家参考：
第一：排外心理。排外心理主要是对能力强的新进员工，企业内部的家族成员可能打心底就不服气这些“外人”的存在，于是处处找理由制造障碍以至于新员工工作出现差错，而家族成员就借机指责甚至贬损对方，让新员工难以得到能力信任甚至最基本的尊重，最后不得不选择离开。吸引不到新的人员加入，企业便得不到新鲜血液补充，得不到应有地发展而错失良机。作为家族成员，应该有一种宽容的心态，在各方面给予新员工最大的帮助，让他们尽快熟悉工作环境和流程，以便其创造更多更大的效益，家族成员更应宽容对待新员工所犯的一些错误。当然，新进人员也要看到老员工在行业里已有的经验，只有双方互相尊重，才能融洽共事。把平台建设好，每个人收益才会越多。
第二：任人唯亲。家族式企业在人员提拔和重用上侧重任人唯亲，难以做到“能者上、平者让、庸者下”。用人机制混乱而无章程从而导致想做事者没有机会。家族内部人和外部员工之间有明确的优越感。从而导致企业的内部协调不畅，员工归属感下降。在企业规模较小的时候这种弊病还不是显现的十分明显随着规模的逐渐扩大员工归属感的问题会得到无限放大。从而导致企业不攻自破、
第三：居功自傲。傲是进步的天敌，任何一个人只要认真在行业里做一段时间，自然就会取得或大或小的成绩，这些成绩可能只满足一些日常应酬，要上升到一定高度恐怕要很大的气力，所以要把自己看成一条线上的一个点，而不是一段或者全部，只有这样才不至于变成井底之蛙，只有这样才会有更多人愿意和你交朋友，这种融洽的气氛将会给企业带来和谐的发展环境。
第四：不求上进。不少家族企业的家庭成员会认为企业里都是自己人，没有危机意识，不学习专业知识，精益求精，对于专业知识只满足于一知半解。另外，家族企业中的家庭成员也可能并不了解国内、国际同行的水平，却也不培养自己学习的兴趣，这样就看不到差距，企业成员不发展企业如何发展？
第五：贪污腐败。很多家族企业中存在着贪腐现象，利用各种职务之变，利用自己人的充分信任及管理漏洞进行贪腐。贪腐是世界的公敌、企业的公敌，也是家族的天敌。每个人都有私欲，可是一旦为了满足私欲而存有贪腐之心，企业就会面临危险。若要人不知，除非己莫为，企业内部的贪腐总有一天会败露，不管是政界还是商界，因贪腐入狱者并不鲜见，因此家族企业的家族成员不能抱有任何侥幸心理，君子爱财取之有道。
第六：人情管理。而家族式企业常见弊病是重人情而轻制度，这种制度下的结果会使企业的家族内部员工关系十分融洽，为企业带来和谐的利益。但是负面作用显现的是工作无追踪、难落实、有奖励、无惩罚。制度是每个企业员工应该遵守的准则。如果只是外部员工遵守而不是所有员工共同遵守则会导致利益群体的出现。导致脊背区太多，时时刻刻都隐藏着危机，甚至是致命的危机。
第七：滥用权利。尽管家族成员在企业中获得一定权利，但这些权利是用在治理公司业务中的，并不是用在整治个人身上，管理企业要对事不对人，不能把敢于直言疏漏的人“一棒子打死”。如果企业留下的都是一些唯唯诺诺的马屁精，企业又会有怎样的发展？
第八：是抱怨太多。企业内部稍有不公，家族成员就认为企业亏欠他，于是不去想办法去改善公司状况，为公司分担解忧，却整天满腹牢骚。当然，做一个企业的批评家也未尝不可，但批评家不是牢骚家。
第九：是拉帮结派。派系之争往往危害更大，因此企业要及时发现这种苗头，给予及时地治理，不然会产生类似政变或叛乱之类的变动，影响企业长足发展。当然家族企业在经营中面临的问题远不止这些，可是防止以上几个方面问题的发生，却是家族企业必须关注和不可忽视的。
第十：缺乏激励。企业要想获得持续的发展，关键是必须吸引并留住更多企业需要的人才，人力资本最根本的特性是有效的激励。但在家族企业里,普遍存在的问题是大多数家族企业过于依赖组织中的欠缺公平性和合理性管理制度来约束员工的工作。例如延长劳动时间并且不计加班报酬,或者剥夺员工公休假的权利,造成员工情绪低落,积极性不高。在激励手段的运用上,不少企业看到别的企业有激励措施,自己便“依葫芦画瓢”,存在盲目激励现象。有的管理人员比较得企业主的器重,也就是多得些奖金,很多家族企业认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。这造成员工的积极性不高,没有更大的激情投入到工作中。
第十一：缺乏。家族企业能否健康的发展除受外界的环境影响外,主要还是取决于家庭成员的综合素质。对家族企业而言,由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源,在人才市场上很难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训就成为提高员工素质,提升家族企业力的一条重要途径。但企业员工培训状况并不乐观。由于大多数家族的文化素质较低、知识匮乏、经营理念陈旧落后,不能够主动和快速地掌握现代企业的管理理念和把握企业所处的宏观经济环境的变化,而且很多家族企业担心人才能力提高后,雇佣成本升高而减少企业利润或担心人才跳槽为竞争对手服务。长此以往,就会严重限制企业的发展。
第十二：缺乏。家族企业的家文化体现了中国传统文化的突出特征,是中国家族企业的核心,同时也对家族企业文化的形成造成了重大影响。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。其主要内容是企业制度、企业精神和企业经营理念，家文化在企业制度建设和企业精神建设方面很难跟得上现代企业的发展，企业文化的滞后会严重削弱企业的核心竞争力。
针对以上的家族式企业的弊病我们应该如何预防、解决？笔者提出观点如下解决办法，供大家参考：
一、走出去请进来
笔者认为家族式企业的弊病的根源在于家族内部员工在企业中处于绝对的主导地位，即使有部分外部员工也是处于无关紧要的位置在公司内部几乎无任何话语权。所以家族式企业第一步要做的事情就是走出去和请进来这个关键动作。通过各种途径让家族内部员工不适合岗位的走出公司的管理层，让企业外部的管理人才走进管理层。逐渐平衡内外部员工在人数、权责、话语权等几个方面得到有效的制衡。
二、建立有效、公平的用人机制
公平、有效的用人机制是每个员工进入一个公司，一个团体首先要考虑的问题。我想更是家族式企业领导者需要考虑的问题。在多数的家族式企业在进行变革时经常是总经理闭门造车式的制定一些制度，制定相关章程以此作为企业每个部门严格恪守的圣旨。
但是这些章程制定的标准什么？由谁来执行？谁来监督？可操作性如何？可能章程的制定者本身都不太清楚。更可怕的是在企业内部实行双重标准，老板总会认为我的亲戚不会不遵守纪律，他们一定是比外来员工更靠得住。实际上是“当局者迷，旁观者清”。老板在武断地认为内部人更可靠的时候极大的伤害了外部员工的积极性与创造性。笔者认为要建立有效，公平的机制时不妨全面考虑先了解内外部员工的对机制的需求及理解让更多的人参与进来才会提高机制事项适用性、有效性。同时在平时的工作之中还要根据企业的发展阶段适时进行必要的调整。
三、突破个人主义、建立有效流程；
家族式企业在很大程度上都是老板说了算，老板是真正意义上的教练员也是前锋。更多的情况下老板是电话不断。今天买个袋，明天买个扫帚都要老板本人知道，老板本人批准。这是最可怕的事情。管理的最高境界是什么？笔者认为是抓大放小、看似不管实际一切都在掌控之中。建立分部门、分级别、分层次的签核机制。是管理有深度、有跨度的标准。以一个生产销售型企业为例：企业可能有生产部、研发部、部、物流部、营运部、会计部等六七个部门。我们必须将每个部门建立起独立的考核、追踪机制。同时各部门之间又要相互协作、相互监督。一旦某个部门除了问题之后做到事前有预警、过程有监督、结果有评估。通过流程来推动企业的发展而不是通过个人来推动。
四、所有权与经营权有效分离；
家族式企业之所以发展带来阻力其中主要的一条就是经营者也是所有者。他们在看待问题的时候只会从一个侧面来考虑问题就是一年可以给自己带来多少收益，总觉得外人来经营是不能够让自己放心的。恰恰是这些看似负责人的态度和思考方式阻碍了公司的长远发展，在激烈的市场竞争中要麽在平庸中继续平庸，要麽在平庸中走向衰亡。企业发展到一个更高的阶段的时候企业的股东、老板最好的方式就是要考虑所有权和经营权的有效分离。让最好的人才引进来，通过智库的力量来推动企业向更高层次发展。而家族成员要做的工作是对自己的经营团队进行必要的监督、评估、激励等。以致企业向更为良性的方向发展。
不可否认在中国的经济大潮中绝大部分企业都是从家族式企业一步一步走向成功，给社会解决了众多的就业，促进了经济的发展。但是随着经济的发展，经济环境的变化我们也看到了众多的企业由于以不变应万变导致活力下降直至消亡。所以笔者认为企业的发展延续性是考量一个企业是否能取得成功和长远成功的关键所在，家族式企业的管理主要适用经济发展需要在企业不同的发展阶段给与及时、有效、彻底的调整。从而增强企业的适用能力。
五、打破任人唯亲用人体系：
家族企业在选人问题上,要摆脱“先家族而后企业”的观念束缚,认真考虑怎样的人员配置对企业的发展有利。首先是对人才的招聘,人是企业最重要的资源,但是对于家族企业来说,吸引高素质的人才往往很困难,因为家族企业很多没有品牌,人治的色彩比较浓,而且也不稳定。家族企业招聘不仅是企业挑选员工,更是应聘者挑选企业的过程,因此家族企业在招聘之前要做好充分的准备,这样招聘才可能达到比较理想的效果。在招聘渠道上,可以尝试互联网或人才招聘市场。其次是高层管理人员的选拔。
要改变传统观念,把子承父业模式作为一种选择。可以起用企业老将,他们一般业务熟练,享有高的威望并曾为公司作过杰出贡献。红豆在继承问题上也做得比较成功。红豆的创始人周耀庭很早就在为企业物色接班人,他采用竞争上岗的模式去激励自己的儿子。周耀庭曾多次毫不避讳地讲:“如果有人比我的儿子更强,我就会让他管理企业。”另外的方式是聘请职业经理人。找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事,会是比较理想的选择。企业要根据现实的发展状况来选择合适的人才,解决企业的现实问题。
六、健全激励机制：
1.物质激励。现代人力资源管理的重要特征就是充分理解并尊重人的物质需要,注重发挥“物质激励”的激励效能。物质激励是最基本的激励方法,如工资、奖金、津贴、福利等。有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行平均主义的分配方法,非常不利于培养员工的创新精神,平均等于无激励。物质激励应该“按需激励”。当人们存在某种尚未满足的强烈“需要”,并且要求对这种“需要”付出较大努力才能获得满足时,人的心理就处于一种“准激励”状态。人的需要千差万别而又具有层次性。家族企业物质激励工作应充分考虑经济及社会环境因素,科学分析企业员工的实际物质需求状况。丰富物质奖励手段留人。例如,股票期权实质上是企业所有者对经营者的一项长期激励制度,企业所有者的目的就是利用一种长期潜在收益激励企业员工尤其是高级经营者,促使企业经营者的目标与企业股东的目标最大限制的保持一致,保证企业价值的持续增长。
2.精神激励。“重赏会带来副作用,因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息,影响工作的正常开展,整个社会的风气就不会正。”企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。精神激励能在较高层次上调动员工的工作积极性,其激励程度高,维持时间也比较长。例如,荣誉激励,这是激发人、鼓舞人的重要组成部分。还可以通过授予员工恰当的权利满足他们参与管理的愿望,信任他们,不乱加干涉,使他们爆发出非常大的动力,产生管理的创新。
七、为员工提供培训机会：
家族企业为员工提供的培训机会是留住人才的技巧、方法。首先,家族企业家要有正确的培训意识。知识经济时代,科学技术突飞猛进,新技术、新思想层出不穷。如果不及时补充新知识,掌握新技能,必然会被淘汰。因此,培训是企业发展的动力。其次,培训内容要与企业的发展目标联系起来。根据企业现状和发展趋势,确定培训的内容。再次,为各层次的员工提供培训机会。具体可分为高、中和一般人员培训。将员工个人发展纳入企业发展的轨道,通过参加相应层次的培训,在确保企业战略目标实现的同时,实现个人的发展,获取个人成就。
八、加强企业文化建设：
没有文化的企业是没有长久生命力的企业,文化的缺失会导致企业的失败。首先是制度建设,企业制度是企业文化的重要内容之一,家族企业要重视制度建设,实现人力资源管理由“人治”向“法治”的转变。例如,建立“奖惩制度”和“考核制度”,并且要严格执行。再次是培育企业精神,其关键就在于确立正确的价值观,得到员工共同的认可。企业精神是企业经营之“道”,由此而延伸出经营理念。只有确立科学的经营管理理念才能为企业指明发展的道路。企业经营者应该树立起“以人为本”的管理理念。科学的企业经营理念要求员工能够理解与内化,更应该在市场的变化中,实现理念创新。由于家族企业员工学识、背景、经验及思想等都不同,必须在日积月累之后,才能使企业精神和经营理念成为大家的共识,齐心协力,形成企业文化。
