“我们正在进行第二场战争。”安踏(中国)有限公司董事局主席丁世忠在今年全国两会期间接受媒体采访时说。丁世忠所说的第二场战争，是攻城略地后对战斗成果的管理，是市场整合，即从过去高度依赖的批发业务模式，向以零售和消费者为导向的零售业务模式转变，这也是泉州鞋服行业寻求突围提升的共同方向。

　　大批发模式引思考

　　泉州鞋服企业对于大批发模式并不陌生，通过快速铺货，跑马圈地式的扩张，大批发模式帮助泉州鞋服品牌实现了高速增长，并通过上市完成资本层面的升级。

　　然而，在市场增长放缓后，这种模式的弊端开始呈现，供给过剩、库存积压、管理滞后等各种问题牵绊住了鞋服品牌前行的步伐。在泉州知名体育品牌工作的洪先生告诉记者，大批发模式下，存货空间分布上，品牌总公司一般占到总量的15%―20%，区域分销商和终端零售加盟店占到70%―80%。“市场好的时候，经销商有一些存货不是问题，市场一放缓，库存积压越来越多，问题就出现了。”

　　问题呈现后，企业的反思也随之而来。“在大批发模式下，品牌商不控制零售渠道，完成销售多依靠代理商，往往出现畅销产品断货、其他产品积压的情形。”中国动向创始人陈义红曾公开指出，行业面临“品牌+大批发”模式带来的困难。

　　丁世忠同样在思考这一模式的弊端。他认为，“品牌+大批发”模式的最大弊端是信息不畅，对于品牌商而言，只要批发出去就已经形成销售额，却感受不到市场和零售终端的变化。

　　模式扁平化调整

　　为了更好地感受消费者的需求和来自市场的变化，丁世忠从2012年开始，将安踏的订货模式改为单店订货，原来订货就是批发商和加盟商订货，现在全国8000家店，每家店都实行单独订货。

　　贵人鸟股份有限公司副总裁夏友群也试图以单店订货模式，来解决产品、订单量与终端市场脱节的问题。“单店订货是指以店为订货单位，综合考量该店销售数据、空间陈列容量、商圈特色、行业发展状况等因素后得出采购量，并以此为订货的依据。这种模式下，款式由对市场更为了解的加盟商甚至店长直接选择，订货数量则以终端数据作为参考。”在2013冬季新品订货会上，这一模式成为贵人鸟渠道变革的重要内容。

　　匹克CEO许志华正在推进的变革则是渠道“扁平化”，目标与单店订货模式相似，通过推行更加扁平的市场销售体系，从传统的“品牌公司―省级分销商―市级分销商―加盟商”四级市场销售体系，精简为“品牌公司―市(县)分销商―加盟商”的三级分销体系。“减少中间环节，加快决策过程的同时，能让公司更及时地发现市场的变化和消费者消费习惯的改变，从而生产出适销对路的产品。”

　　批发商转型零售商

　　不过，在“第二场战争”的观念下，丁世忠想要尝试的不仅仅是订货方式的改变，而是整个商业模式的调整，“过去的发展模式基本是先打广告把品牌做出来，再把商品卖给批发商就完了，未来要思考如何从‘批发’到‘零售’，整个供应链流程都要考虑。”从2012年开始，“品牌零售商”这个词汇被丁世忠屡屡提及。

　　实际上，“品牌商+零售商”的模式，正是国际快时尚品牌ZARA、优衣库等的商业模式，这是一种从商品企划到生产制造，再到终端零售的全产业链整合的运作模式。泉州服装品牌诺奇，已经在尝试这种模式，通过整合设计师和优秀终端销售人员两股力量，打造自己的核心买手团队，实现了从工厂到服装品牌零售商的转型。

　　为了实现这种转型，丁世忠正在贯彻一个新的“乙方理论”，即“所有品牌零售者都是甲方，消费者则是乙方，关注消费者缘何购买比简单给货更重要。”在他看来，零售健康成长的关键在于商品创新、店铺陈列的有效性以及零售管理的系统性与有效性。

　　七匹狼同样在实施“批发转零售”战略，依靠产品、供应链和终端管理提升带来的单店提升作为未来增长的关键。

　　“泉州诸多鞋服企业，从制造商品牌起步，在设计、原材料采购、生产等环节已经具备了优势，接下来，要更多地强调零售的细节，包括产品、零售管理技巧等的提升，向自有品牌零售商转型，这也是发展趋势。”华侨大学工商管理学院教授杨树青称。