对于这位线下的“大众鞋王”来说，不管是“双十一”的表现，或是其目前在鞋类电商中所占的份额，都与其线下地位并不相匹配。但是，如果你了解达芙妮在线上所走过的曲折道路，或许可以把“双十一”的成绩单看做“大众鞋王”电商回归和重塑的一个信号。

　　曾经在鞋类电商中，绝大多数人信奉一个理念：跑马圈地冲规模，决定了企业未来在电商上的话语权和发展速度。持这个观点的不在少数。乐淘、好乐买、优购、淘鞋网等垂直b2c平台都曾投入大量资金在烧广告、拼规模上，这个行业最疯狂的时候，广告营销成本占到了总成本的80%。

　　2011年下半年，伴随着电商寒冬的来临，这些鞋类垂直b2c或因为资金链断裂而倒闭，或转做毛利率更高的自由品牌，或缩减开支，扫起落叶好过冬。

　　2012年7月，达芙妮投资的电商项目耀点100以搬迁为由，终结了官网的服务。一直被达芙妮集团给予厚望的耀点100，终究没有逃过这次寒冬，这也对达芙妮电商的发展造成很大的影响。

　　事实上，在投资耀点100之前，达芙妮电商曾经有过一个美好的构想。2006年，达芙妮开始涉足电商，相比鞋类的同类电商，这个时间点算早的。那时，网络购物还没有现在这样的渗透力。

　　对于一年销售几千双鞋子的“大众鞋王”来说，本身具备很庞大的消费客层，如何维护这些客群，做好客户的黏性，带动其他品牌的销量，显然不是线下几家店铺能完成的。

　　如果按达芙妮每年销售3000万双鞋子的销售量计算，平均每位消费者每年买六双鞋子，那么达芙妮一年就有500万会员。如果将这些会员吸引到线上买东西，这将是一笔巨大的有待深挖的宝矿。

　　也就是说，达芙妮电商更多地扮演了打通内部资源的角色。通过达芙妮crm系统，将线下的会员引导到线上，在线上的达芙妮旗舰店中，消费者不仅可以看到达芙妮的产品，也可以选择旗下从低端到高端的十几个品牌。

　　如果说，2006年达芙妮进入线上还只是试水阶段，其电商业务还是由外包团队完成，那么到了2009年，随着电商在大陆市场的增长，达芙妮集团开始组建自营电商公司“爱携”，才算是真正在电商业务上发力。

　　建立自营电商团队的达芙妮将电商策略分为两块：一块是女性平台策略。作为一个新事业，这个项目着重于女性社区的打造;另一块则是鞋类的营销，借助达芙妮的品牌优势，进行全网络营销，并针对线上市场，开发网络专供款。

　　然而这个美好的构想因为达芙妮集团投资耀点100的消息传来而搁浅。2010年，达芙妮以3000万入股耀点100，占股10%。两年后，被寄予厚望的耀点100倒闭，其独立b2c的尝试也宣告失败。

　　对于达芙妮过去几年的经营方向——从电商外包、全网营销到做独立b2c——几经周折的功过对错，现任达芙妮电商副总陈葆芬认为：“过去的经营并不能单纯以对错定论，我认为不同的时间点会有不同的思维。无论是跑马圈地还是垂直电商，在当时都是适当的决策。现在随着国内电商环境的成熟改变，大家经过沉淀，对持续烧钱冲流量开始持审慎态度，就看每家公司如何适应环境的改变，去做出最适合公司体质的调整。”

　　对于达芙妮来说，是全网营销，以赚钱为盈利模式;还是做垂直电商，在这个还没有领头羊出现的行业，继续冲刺规模?

　　陈葆芬回答：“达芙妮暂时不会做综合电商，也不会为了冲规模而控制不好毛利润。我们现在要走一条更稳健，更合适我们达芙妮的道路。”

　　当商业模式慢慢回归到一种理性状态时，或许是整个电商行业走向成熟的标志。