最近一直在思考创新型企业的管理的问题。越来越觉得对于创新型企业而言，技术早已经不是问题了；商业模式虽然很重要，但谁都会把它当做关乎生死的大问题，所以，只要公司持续经营着，商业模式的问题迟早都要解决；唯有管理问题，其实很重要，但往往被忽视，很多公司就常常在这个环节上处理不当而遭遇挫折。

上周五，我写了一篇《你还在用19世纪的管理原则、20世纪的管理方法运营今天的企业吗？》的文章，很危言耸听的题目，但我相信那是事实，特别是在传统行业转型到互联网行业的企业中尤其明显。

移动互联网是生活的互联网，它正越来越深的介入我们生活的方方面面，所以，很多传统行业的企业家，凭着丰富的行业经验，比纯粹的互联网团队有更好的作为。

但阻碍他们的是，1、缺乏分享的精神，把利益看得太重2、总觉得自己是老板，对建立一支协同型的团队缺少办法。说到底，是根深蒂固的科学管理思想和层级观念在作祟。

从市场经济在国内推行以来，我们的创业方式大致经历了三个阶段。

第一阶段，可以称为野蛮创业。按冯仑的说法叫做野蛮生长，一批胆子大的人，或主动或被动脱离体制开始创业，俗称下海做生意，怎么赚钱怎么来，也没什么章法。这些人本身不太安于现状，或者根本就是因为没有稳定的工作，凭一身本事下海。

第二阶段，可以叫做精益创业。这个阶段的创业者大多科班出身，有团队概念，普遍接受过管理思想的熏陶，有目标，有打法。近十年来，受新经济创业英雄的成功故事的感召，再加上风险投资的推波助澜，创业者越来越成熟，团队思想、期权概念、迭代观念等深入人心，创业的成功率也大大提高。

第三阶段，我把它称为协同创业的阶段，特别是在移动互联网崛起以后，工具的进步，使得协同创业成为可能。

协同理论并不是新鲜的东西，一个社会的良序运转都离不开人与人、人与组织、组织和组织之间的协同——不同的是，以前的协同是小规模的、零星的，而在现在这个被称作大数据和云计算的时代，协同不仅是频发的，而且也是企业竞争力的重要指标。因为整个互联网的发展越来越呈现出即时性（real-time）的特征。第一波门户类互联网主要还是以集聚信息为主，到了Web 2.0时代基本上就分散化了，信息更多是由小的、分散的节点来创造，呈现出越来越“去中心化”的特征。现在的移动互联网，不仅是一种生活的互联网，更是“即时”的互联网，无论是微博还是微信，基本上都是马上反馈的。当网络上人与人的互动变成上一秒钟说出来、下一秒钟就有人给你回应的时候，它对企业的要求和过去就不可同日而语。这也就是为什么携程这样的依托呼叫中心的网络公司会受到航班管家、航旅纵横、今夜酒店特价等小企业冲击的原因。

正是在这样的背景下，协同能力就变成当下创业型企业核心竞争力的一种。

按照舍基的说法，协同需要有三个前提条件：

1、一个值得相信的承诺（为什么要协同）

2、一个有效的工具（怎么协同）

3、可接受的协议（规则）。

其中第二个前提条件也回答了为什么协同在过去是零星的、小规模的，而现在确实频发的和大规模的，因为技术的进步和工具的大规模出现。以前大英百科全书的编撰要动用几百个专家皓首穷经闭门造车多少年才能编成，现在的维基百科全球范围内的好事者无时无刻在完善着，两者不可同日而语。

同样的，杭州著名的微信车队，如果不是因为无线互联网的进步和微信的出现，也就根本不可能出现这种分布式社会化协作的经典案例。

在公司层面，这样的协同就更多了。所以，管理学家德鲁克在晚年就把现在的企业形态成为“乐高型企业”——随时拼装、即插即用。

再回到舍基的协同三原则。很多企业不能建立起一个高度协同的团队，称为一个“乐高型”企业，很重要的一个原因是，没有一个值得相信的承诺。

如果你的企业还是老板主导的，带有强烈的控制观念，那么，团队协同的前提条件就不成立了。这也是为什么我要说很多企业还在用19世纪的管理原则、20世纪的管理方法在运营今天的企业。

期权方案某种程度上就是使企业的承诺变得可信的重要手段。

但更重要的是，你给出的是一份怎样的承诺？是一起发财致富，还是让“全世界的信息链接起来”，还是“让创业不再孤单”（这是12楼的使命）？不同的使命带来不一样的协同效应，因为现在的人们已经不再能用简单的金钱就被感召在一起，情感、兴趣和使命感，某种程度上比单纯的物质驱动更加能激发人们的热情，当然，物质也同样重要。

企业的协同分为几个维度，今天将的主要是组织内部的协同，下次有机会再讲讲组织间的协同，这个维度也发生了很多的变化，容我再仔细想想。