脸谱网的成功实际上组建的团队息息相关，这一点适用于任何公司。脸谱网致力于使公司保持尽可能小的规模。怎样才能做到呢？你得确保你为公司雇用的每位员工都是真正优秀的人才。

一个优秀团队的重要性在过去几十年反复被人提及。无论你是成长中的还是已经取得了地位的公司，如果没有拥有一个分享你的远见、梦想和目标的团队，公司不 能发挥出潜力。不管你持有何种观点，不管你身处什么领域，不管你有多么聪慧的理念，成功是一个团队的活动。你能够想象出世界上最惊人的产品或者服务，但是 这些都需要人去帮助你实现梦想。

脸谱网的领导团队和马克·扎克伯格本人对招聘合适的人的价值理解得非常好。公司成立之初，脸谱网的每 个人都参与招聘之中。公司每天都在寻找有才之士。公司设定了一个招聘程序，让所有员工都深度参与。脸谱网的招聘程序的制定者拜访校园，参加技术聚会和全国 重要的技术活动。一些人(包括脸谱网的领导团队)常常站在斯坦福大学门口寻找工程师。

脸谱网员工对待招聘这项副业非常严肃认真，他们 甚至建了一个维基网来分享求职申请人的姓名和申请人的反馈，以及吸引潜在员工的方法。安德鲁·“波茨”·博斯沃思 (Andrew“Boz”Bosworth)现任脸谱网的工程总监，他曾经在哈佛大学教授过扎克伯格有关人工智能方面的知识。他说：“我们招聘的人都是能 解决问题的能人。你得准备好投入工作，做出成果，获得成长。”

人们只要看看脸谱网的招聘视频就会明白，激情和真正的创新环境是脸谱网的特色。有时候，人力资源部在招聘主页贴出编码谜题，带有诱惑地邀请申请人：“化解编程挑战，得到一次电话面试机会。”

加入脸谱网，就要过五关斩六将

脸谱网的招聘筛选过程非常严格。要加入脸谱网的工程团队尤其困难。申请者首先会得到一系列简单的谜题。如果他通过了第一关，接下来会有更难的编码任务。 “在编码面试的时候，不要期待挥挥手就能简单通过。”工程部主任乔斯琳·戈德费恩(Jocelyn Goldfein)说，“我们否决一位申请者的最通常的原因是他达不到我们的技术标杆。”

通过第二关的申请人会被邀请到脸谱网进行一个系列的四次紧凑的书面测试：两次是纯粹的编程练习；另外两次考验申请者的专业知识，主要考察其“解决困难问题”和“在技术层面开始工作”的能力。

有一种方式可以绕过上述招聘环节——变成一场公司收购加聘用，即由某人创立的一家公司受到扎克本人或者他的领导团队关注，进而被收购。多年以来，脸谱网 已经收购了大约30家公司，其中大部分收购的目的是为了得到最优秀的人才而不是产品。扎克伯格认为这种吸纳人才的方式物有所值：“某个在自己的领域做得极 其出色的人比某个做得非常好的人优秀得不是一星半点。他们要优秀100倍。”

超级好福利留住人才

脸谱网善待自己的员工——免费食品、免费干洗，还有其他很多诱人的福利，但是不要误会——吸引员工的关键是公司的文化和领导者的远见。扎克已经“转变” 了很多工程师。公司认为重要的某些员工，谈话刚开始时对方就说：“不，谢谢，我没有兴趣。”但是，扎克会陪同那位大有前途的员工顺着一条小道爬山，走很长 的路(这种方法从马克的偶像史蒂夫·乔布斯那里借鉴而来)。步行的终点是一座小山顶，景色美不胜收。登顶的时间恰到好处，这也是扎克登山的升华时刻。登山 步行完全改变了那位员工的想法，同时此过程中扎克的远见也充分体现了出来。

脸谱网团队成为业界最强的团队不是靠运气，靠的是扎克只招聘最好员工的战略方法。运用聪明的招聘策略，与公司文化保持一致，吸纳合适的人才。

合适的人并不是指具有合适的能力的人，而是指具有正确态度的人。有些最成功的公司使用非传统的，基于优势的招聘方法——首先雇用最好的人才，然后再为他们考虑合适的位置。

脸谱网就是这样一个例子，它知道合适的人的价值所在。

很多时候，公司雇用工程师看重的是他们的技能和对未来的愿景。当一个新员工走入办公室，不知道自己的责任是什么的时候，他会被告知这样一句话：“四处走 走，看看有什么问题和机会，并帮助将两者连接起来。”公司鼓励员工围绕他们感兴趣的项目组成团队，因为脸谱网的领导者明白做自己热爱的工作才能做到最好。 这种方法不仅保证员工能全身心投入工作项目之中，它同样也会基于员工的聪明才干而不是文凭为他们提供职业成长的机会。从这个意义上说，每个人是平等的。只 要对产品改善有贡献，你就会获得承认和尊重；公司不会在意你的履历和年龄。在脸谱网这样的公司，无论你是实习生还是公司的CEO，都能将理念转化成产品。 “像素最重要，”脸谱网时间线的一位设计师乔伊·弗林(Joey Flynn)说，“你在这里可以做任何事情，只要你能够证明你行。”

扁平化管理和非传统的职业路径

脸谱网的扁平化管理结构支持那种方法，公司的副总裁很少。脸谱网的第5位员工马特·考勒(Matt Cohler)说：“我们致力于将事情尽可能扁平化。我们给员工提供的创新的环境越差，我们落后得就越快。”15安德鲁同意这一观点：“上帝不允许我们消 耗一天的时间却不为明天的脸谱网做好准备。你知道很多伟大的公司一直在力争扩大规模，加强自身的文化。”

为你的员工提供非传统的职业 路径，它基于员工的贡献和价值表现而非基于他们的年龄或者文凭。而且，最优秀的领导者建议在本行业外招聘职员。行业外的人能提供全新的视角，重新给公司注 入活力。史蒂夫·乔布斯就是这样的领导者。他说：“麦金塔系统取得巨大成功的一部分原因在于开发系统的人是音乐家、诗人、动物学家和历史学家，而他们正好 也是世界上最棒的计算机科学家。”

雇用最优秀人才的最大优势在于你不用去管理他们。要给他们权力，不要给他们管理制约。通常情况下 ——我在自己的职业生涯见过很多次，经理花费大部分宝贵时间去悉心管理能力最弱的员工，没有把足够的时间留给能力最强的员工。即便最优秀的人才不需要管 理，他们仍然需要领导者抽出时间与他们讨论观点，需要向领导者展示他们的构想原型，需要建议和指导才能找准前进的方向。

请注意用词是“指导”，不是“命令”。充分信任员工并给予权力是对他们最大的驱动力。领导的角色不是参与构想公司的每一条重要理念，而是创造一个能孕育奇妙观点的环境。这样的环境不仅能保证公司在繁荣时期持续创新，还能帮助公司在面临困境时持续前进。

再举个例子，英雄所见略同

另一个例子，加里·维纳查克(Gary Vaynerchuk)是一位获得过一系列成功的企业家，他把家族的地方酒品专卖店发展成为全国行业的领先者。他在所著的《感恩经济》(The Thank You Economy)一书中指出同时聚焦顾客幸福感和员工幸福感的重要性：“我关心自己员工比关心顾客更多，我牵挂顾客又比关注自己的呼吸更多。”这是他如此 成功的原因。他接着说：“你对待员工如同对待一个成人，这是让他们高兴的第一件事。那意味着，在员工被证明不值得信任之前，允许他们使用自己认为恰当的方 式管理自己的工作。”

这种信任的观点不仅融入加里的管理方式之中，也体现在公司的福利上——更确切地说，假期时间的政策；或者说，减 少假期的政策。维纳查克认为，由于员工的生活方式和生活环境的需要，他们任何特定年份中都可以休长假。有的人休假时间长，有的则几乎不休假。结果是一样 的：员工全情投入，持续快乐地待在工作岗位，向雇主回报以110%的努力工作。就是这么简单，就是这么让人惊奇！你有没有听说过不设时限的假期？如果你能 够得到这样的福利，你准备怎么利用它？

一个真正的领导者培育的不是众多经理，而是众多的领导者。英特尔公司的市场营销副总裁约翰·杰 佛(Johan Jervoe)曾说过：“我作为领导者的目标是有朝一日我可以脱离于管理工作之外。”他作为领导者的目标是建立一个强大的、自我延续的团队。团队有权力作 决策，并且当他不在的时候能发挥领导作用。这才是优秀领导的真正标志！