受常年以来积弊的影响，加上新模式，新产品的出现和冲击，国内服装业的传统从业者正处在行业洗牌的前夜和危机中。有四大危机。
一、总体产能过剩，总供给大于总需求
通过近十几年的快速发展已经明显出现产能过剩局面，随着消费水平的提升，服装产业快速发展，总体服装产品总供给已经远大于总需求。由于服装市场总体采取的是期货模式，因此产能过剩形成有滞后发生期，当前已经呈现严重局面。利润率在5%左右。“因为产能过剩，所以打折成了大家不得不服用的毒药。
2012年，仅22家A股服装类上市公司第三季度的存货总量就达到了惊人的382亿元。在这个数字爆出之前，上半年42家服装企业总积压库存483亿元的状况，让人感慨企业高启的库存成本。
二、同质化商品竞争十分严重，获利能力严重下滑
服装企业在产品设计、生产、销售、品牌、营运等方面经过三十多年的发展，整体流程、人才、资源都已经相当成熟，因此品牌复制相当容易，同类品牌的企业同质化产品挤占市场，竞争由蓝海快速进入红海，促使服装企业的获利能力严重下滑。
三、市场需求增长放缓，企业发展速度大幅减速
随着中国经济的增长模式进行结构性调整，解决整体经济产能过剩，经济增速逐步下调，影响百姓收入的增长，对服装消费市场产生一定影响，市场消费需求增长放缓，服装企业发展速度大幅减速。根据国家统计局数据，2013年1~6月，社会消费品零售总额110764亿元，同比增长12.7%，增速比上年同期回落1.7个百分点，比上年全年回落1.6个百分点。其中，限额以上企业(单位)消费品零售额55251亿元，同比增长10.5%，比去年同期增速回落4.4个百分点。社会消费品服装类零售总额同比增长11.7%，比去年同期增速回落4.7个百分点。
四、服装企业发展模式不能满足市场变化的需求
服装企业经过三十多年的发展，由于一直处于快速发展阶段，因此发展模式单一，对市场的需求变化反应能力低下，在市场处于饱和状态时，没有创新模式来满足市场需求的变化，企业处于被动的调整状态。随着互联网的发展，信息传播速率越来越快，快时尚对于非个性化的，同质化的产品先天排斥。而很多企业的思维还停留在“原始社会”和工业时代，在这个互联网思维都上央视的时代，这种缓慢的节奏如同笨拙的恐龙。
服装企业的四大短板
行业爆发危机的同时，作为市场主体的企业也相继爆发出不少问题,一是服装企业没有真正了解和满足消费者的需求。
服装企业长期以来推行的“订货制”模式，预测市场需求，而不是消费者真正需求，对消费者的了解和满足没有形成有效机制，因此无法做到以销量产，以市场为导向，而是以经销商需求为导向，这样并形成终端VIP消费者的消费量逐年下降，网点形成了大量库存产品。
二是服装企业的价值链上下两端未能实现共赢。服装企业在发展过程中，品牌商自身盈利水平得到充分保障，但市场的销售终端经销商因房租、店员工资、产品库存等因素影响，以及供应商、生产厂的生产成本上升等因素影响，在总体供给数量没有增加的情况下，总获利水平不断下滑，甚至出现亏损经营，因此企业的价值链上下端未能实现共赢，严重影响企业的持续获利能力。我们福建是纺织业重镇，但是我们并不是产棉地，换言之对于上游的原材料控制能力很弱，为了度过微利时代，我们很多工厂不得不大量采用化学纤维，这也是没有办法的事情。
三是服装企业的创新不够，自身的获利能力在不断下降，失去竞争力。服装企业最近几年人力、税收、原材料等成本不断上升，总体创新程度不够，销售量没有明显提升的情况下，自身的获利水平也不断下降，失去了竞争力。自2012年以来，服装业人均月入已经突破500美元，换言之，劳动力不再廉价。
四是服装企业的整合没有找到清晰的方向。在市场销售受阻的情况下，没有找准着力点，没有清晰认识到企业自身问题，一味在零售管理方面投入大量资金进行强化管理和培训，未能清楚意识到企业整合是从市场新定位、商品新企划、产品新设计、供应链新创新、渠道新整合、零售新调整进行整体整合。
面对全行业性的挑战，一些不愿改变，改变太慢的企业会被市场无情淘汰。
一、是经营模式转型太慢的服装企业
没有根据市场的变化，及时重新市场定位、转型经营模式、整合供应链，而只是简单压缩规模、精简组织的服装企业。
二、是经营模式转型太快的服装企业
根据市场的变化，对企业自身特点进行市场新定位、模式新调整、供应链新整合，但速度过快，步伐太大，经营能力和水平跟不上的服装企业。
三、是供应链断裂的服装企业
由于长期配合的战略性供应链生产体系、供应商体系因获利能力下降，而进行关停并转，从而影响服装企业正常业务发展的。
四、是规模小、服务中低端市场的服装企业
在市场竞争中，规模小、服务中低端市场需求，因抗风险能力低、竞争力弱，这些企业在未来发展中将面临被市场淘汰风险。
五、是国内高端品牌的服装企业
随着国内消费者对高端品牌认识的提升，对高价位品牌有新的去品牌化理念，同时高端消费人群因经济危机的因素，收入受到影响，作为时尚引领者的高端品牌面临着，消费者可买可不买的尴尬处境，对于高端品牌的服装企业将面临着巨大市场压力。
对策
创始人亲自上阵，企业步入二次创业阶段。陈义红回归，李宁回归……
清理既有的职业经理人体系，培育具有生意人思维的职业人士。
回购库存，开设工厂店、借力网络销售渠道。
增强零售端控制力。如2012年美邦直营店占比持续提升至25%以上，中国动向陈义红则暗示将加大对渠道商的整合力度。
往回走。曾经想赶超阿迪达斯的李宁，回归后提出了三个聚焦战略：聚焦李宁牌、聚焦体育本质、聚焦中国大陆市场。
再补充几点：
减少恶性竞争。具体来说通过两个方面来实现，一是根据彼此资源的互补性，中小企业可以大合并，实现节约人力和组织管理成本的目的，共同提升竞争能力。提高自身与上游供应商和下游销售商的议价能力。二是，建立行业协会，监督从业者的经营行为，阻止恶性竞争。
用互联网思维做产品。所谓互联网思维最核心的一点就是从用户的需求出发，把互联网思维作为改造服装业的一场思想革命来对待。具体也表现两个方面：
营销上，要差异化。要做与用户产生情感的产品。要产生情感，一靠品牌建设，二靠粉丝信赖。不要去做密集的市场，可以有计划的逐步切入。今年以来男西装和童装增长相对较大，增速分别比去年同期提高 9.22和9.73个百分点。这说明，细分市场的垂直领域有很广阔的发挥空间，有利于品牌企业的做大做强。
另外，质量要好，再也不要把国货做成价格低廉，但是质量低劣的代名词了。好的质量还体现在功能化的产品体验上。雷军问的那个滑雪服的问题就是经典一问，服装业要考虑场景下的需求，根据需求去设计、生产产品。
积极触网。渠道上不要过分依赖传统渠道，所有的数据都显示，网络上的渠道的增长是显著的。上半年，服装网络销售仍旧表现出强劲的增长势头，各主要品类的销售均同比大幅增长。淘宝数据显示， 2013年1~5月，男、女、童、内衣、运动装销售额同比增长都在58%以上，服饰配件更是同比增长155.06%。
加强原创能力，尤其是本土设计师的培养。这一块我国整合地很不够，中国的设计师，即走不到时尚界那一边去，又得不到服装业的支持，因为前者更信赖海外品牌设计师，而后者能不山寨的企业并不多。虽然乔治·阿玛尼说“仿造可以理解为对原品牌价值的肯定。”,但是这不代表人家不维权，尤其是国内法律保护力度的加大。不过要想真正成熟起来，要先从行业自律开始。
