面对着互联网电商巨头的野蛮生长以及外资百货巨头的虎视眈眈，国内百货公司如何在互联网时代尽快成功转型，已经成为刻不容缓的问题。结合百货公司自身的独特性以及网络时代的新经济特征，在互联网时代，百货公司成功转型O2O，离不开以下“三部曲”，即“卖货”、“聚粉”、“建平台”。

　　时隔三年后，全球零售业老大沃尔玛重回榜首。但遗憾的是，国内零售航母百联集团名落孙山，跌出世界500强之列。而去年同一时期，百联集团以252亿美元的营业收入，成功入围500强，位列第466位。短短一年时间，百联集团与世界500强失之交臂，可谓昙花一现。

　　百联集团仅仅是当前国内零售业中百货公司大洗牌的一个缩影。据报道，4月28日，坚守了8年的华堂商场望京店正式停止营业;5月5日，外资巨头百盛百货济南分店败走麦城;6月15日，在连续关闭多家分店之后，宝莱百货终于关门大吉…

　　如今，国内百货公司一路下滑已是不争的事实。

　　百货公司，还是购物中心?

　　随着京东商城、阿里巴巴等互联网巨头相继上市，国内传统零售行业将面临着更大的冲击和洗牌。作为零售业的主要形式之一，百货商店自然首当其冲。

　　百货商店，是指综合各类商品品种的零售商店，其特点包括：

　　1、商品种类齐全;

　　2、客流量大;

　　3、资金雄厚，人才齐全;

　　4、重视商誉和企业形象;

　　5、注重购物环境和商品陈列。

　　虽然对整个零售业而言，百货商店的诞生堪称“现代商业的第一次革命”，具有划时代的意义。但是，在互联网日益冲击传统零售业的今天，百货公司面临着严峻的问题。商业地产服务和投资公司世邦魏理仕认为，目前国内在零售物业市场，购物中心与百货业态市场表现两极分化凸显，百货业面临内忧外患下的突围：

　　内忧主要是由百货业本身的特点导致，一是百货业有限的经营面积制约其进一步发展，二是国内百货长期以来依赖联营模式，自营能力不足;外困则来自于经济增长减速、社会零售总额增长放缓，多元化零售业态兴起、商业竞争持续升级，网络购物对实体零售商的冲击、百货受影响较大，人员和租金成本不断上涨四个方面。

　　同时，世邦魏理仕进一步分析指出，面对不利的格局，百货业可以从几个方面突围：

　　1、百货店类购物中心化，引入时尚品牌旗舰店、专业店，增加商场体验性元素;

　　2、开展自营业务;

　　3、提升自有物业比重，可以通过开发或项目收购等形式加大自有物业比重;

　　4、线上线下业务联动，搭建线上购物平台，满足消费者网上浏览、线下体验、线上下单的“一揽子”购买行为。

　　面对上述诸多挑战，百货业者正在逐步转型。目前，不少传统百货公司正在向生态样化的购物中心转型。这是因为购物中心以丰富的业态配比和良好的购物环境，不仅以多样化的服务提高了客户粘性，更通过线上线下一体化服务极大地提升了客户体验，正逐步成为越来越多消费者的首选。

　　需要指出的是，这种转型已不再是单纯地实体形式之间的转换，而更多地是由单一经营向多元化方向发展，由简单的实体店发展为线下线上一体化。这是互联网时代百货公司转型o2o的具体体现。

　　由于购物中心的全面崛起、电商的巨大冲击以及团购市场的饱和，消费者已经越来越感到“审美疲劳”，纯粹的“吃”、“穿”以及“周末逛街”已不能满足消费者的进一步消费需求，更无法产生消费者黏性。

　　为突破同质化与单一购物体验的难题，商场更应该提升空间感、便捷服务，开展针对性活动等软性服务。为应对电商的巨大冲击，百货公司购物中心化转型不仅仅要突破简单的“购物”体验，打造一个有别于虚拟世界的购物体验，更应追求线上线下一体化的购物模式，即o2o模式。

　　未来，购物中心已不再单纯是购物的场所，更多的是提供一个体验式、互动式的社交平台，更注重在场所里满足人的各种体验。

　　互联网时代的百货公司转型o2o三部曲

　　不同公司有不同的做法。合理的切入点是这样的，如果是零售商，从卖货开始，将客户聚集，进而建立自己的独立平台。

　　由上可知，未来百货公司应该充分发挥利用互联网时代的商业红利。具体来说就是：

　　体验经济：通过百货店类购物中心化，引入多种品牌来增加商场体验性元素，提高客户体验;

　　粉丝经济：通过开展自营业务和提升自有物业比重，打造差异化竞争路线，提高客户粘性，抓住客户需求和痛点，培养忠实粉丝客户;

　　建立大平台：通过线上线下业务联动的o2o模式，搭建线上购物平台，满足消费者网上浏览、线下体验、线上下单的“一揽子”购买行为。

　　简言之，互联网时代的百货公司转型“三部曲”即：“卖货”、“聚粉”、“建平台”。

　　卖货

　　卖货是互联网时代的百货公司转型o2o的第一步。卖货不是简单地销售产品，更要提升自身服务，优化客户体验。同时，百货公司也必须充分利用线上线下等各种手段途径，不仅要提高客单价，更要最大化最有效地扩大销量。在互联网时代，传统百货公司应该充分利用互联网带来的巨大营销红利，并优化改造线下实体店，采用线上线下一体化的o2o模式，将线上营销、线上支付与线下实体店体验相结合，从而实现“快而美”的“卖货”。

　　就卖货而言，英国的argos无疑是零售业转型成功的典型代表。argos号称为英国最大的百货零售连锁商，拥有17000个品类、600多家分店和23000名员工，其经营范围包罗万象，涉及五金交电工具、文化用品、家用电器、珠宝首饰、玩具等。

　　与传统零售商不同的经营方式不同，argos的线下实体店没有货架与商品展示，店内只有用于查询的购物导向书、海报、电脑终端和储存商品的仓库;在供应链和库存管理方面，argos采用透明化可视化管理，既可以让顾客了解并根据库存和物流状况来有选择性地购物，又能够降低供应链管理和库存成本;在品类管理方面，argos也具有独特优势：既能提供多种款式的商品给顾客选择，又专注于自有品牌的商品经营，通过差异化竞争的方式，避开残酷的价格战，同时又可以提升产品质量、客户体验和满意度。

　　聚粉

　　其次是聚粉。相对于大众化的需求“卖货”，“聚粉”更多意义上是对那些具有一定知名度的品牌商的高端诉求。本文认为，凡是具备一定知名度与实力的品牌商，均应该重点致力于挖掘和开发聚粉能力。粉丝的核心不是营销，而是服务，尽管互联网时代带来了巨大营销红利!在服务没有完善的时候，一味想着去卖货，就本末倒置了。今天的品牌商完全可以走向聚粉，进而卖货，进而建立自己独立平台格局的路子。

　　小米手机，无疑是“聚粉”的典型案例。所谓“粉丝”，本质上追求的是一种精神与情感方面的诉求，而非纯粹的利益驱动。而能够带来“真粉”的绝对是一种对产品的专注、认真与极致。因此，“专注极致口碑快”才是小米出奇制胜的秘笈!不可否认的是，利益驱动在粉丝经济中也很重要，但已不是决定性因素。

　　建平台

　　建平台，是传统百货公司购物中心化转型的必然结果。当线上企业、传统的平台企业，已经积累了大量的用户并具有了很强的卖货能力之后，那么就需要将平台延展，需要挖掘和开发更大的购买力和市场潜力。

　　购物中心是指一群建筑，是组合在一起的商业设施，按商圈确定其位置、规模，将多种店铺作为一个整体来计划、开发和经营，并且拥有一定规模的停车场。购物中心本质上是商业地产，它本质上是服务于众多购物人群的一个多层次一体化的服务载体与平台。当前，由大型连锁百货公司发展或扩建而成的购物中心不仅日趋上升，也独具优势。百货公司型购物中心比纯物业型购物中心具有的优越性体现在：百货公司由于信誉佳、客户关系多、营销促销管理水平高;故招租招商较容易，且业绩一般也较佳。但由于面积不够大，这种购物中心的业态复合度还不够，仍需不断扩建及兴建购物中心规模。