自2007年开始，传统服装行业逐步进入电商领域，开始了线上业务的操作，今时今日，已经无需纠结是什么使得企业进入电商，即使还有很多企业未真正开始自己的电商之旅，或者还没有在电商之路上摸索出自己的运营感觉来，但电商在广大消费群体以及绝大多数企业中，已经被真正意义上划为零售的一个新渠道，那么企业一切后续的操作运营、消费者的消费过程就会按照零售的元素去布局与操作。
O2O概念，实质已经不是一个新名词，在互联网时代到来之初，就开始和商业结合，笼统点讲，只要产业链中既可涉及到线上，又可涉及到线下，就可通称为O2O。早期在众所熟知的团购、餐饮、影院等商业模式中，O2O已经被广泛应用，特别是在消费者层面，已经是一个很熟知和了解的消费习惯，当你到了一个陌生的环境，要吃饭、和朋友小聚，或者出差到了一个陌生的城市，需要了解周围的各种餐饮、娱乐等资讯信息，可以通过电脑（或手机）查找自己所在位置，就会有个提供资讯内容的平台给你提供你想获知的信息，并且还可以通过平台购票、排队、选座，让你可以很方便的将原本只有到了实体才可以得到的全部操作分散在互联网或者实体等多渠道去分散执行，从而使服务的体验感达到极致，这里还只是例举了一种最直观、最基本的一种方式，想要消费者用户体验极致提升，可以延伸操作的空间还有很大。
从这个例证中，不难看出，早期O2O，多数是由用户自身的需求触发而成，与用户的生活息息相关，与其消费习惯的改变息息相关，加之餐饮也好，服务也好，这类行业有一个特征就是商品或服务的资讯发布和实际交付在随着消费者改变的同时，如果依然只有单一渠道，消费者转化的难度越来越大，要想提高转化率，必须跟着消费者做伴随式布局，利用消费者可能触及的终端，利用消费者的碎片化时间，在合适的时间，提供合适的产品（或服务）的资讯，方便消费者在合适并且愿意转化的时间进行转化。即便如此，这似乎都只是存在于上述行业有这样的迫切需求，和其他类型的零售行业，诸如服装、小件商品、标品类的企业似乎关系并不大，除过商品或服务类型不一致外，当然还有很多历史原因造成，举个简单例子，很多服装企业在电商之初，出于种种原因，线上销售的货品与实体完全区分，从一开始就将线上、线下进行了割裂运营，导致从消费群体到企业内部运营团队都是完全分离的，使得如今要做O2O，就变成了企业一项变革性的战略项目。
也许我们可以说并不是所有行业都需要O2O，都需要整合，就好像刚才提的例子中，有人一定会质疑的是，已经进入实体的人，直接就可以在店铺中进行选购消费，还在实体店中进行网上或者手机下单的概率有多大，但如果遇到店铺商品缺色断码，本已进入实体的流量反而流失了，试想如果此时店铺能够通过诸如导购屏导购到线上，在线上找到合适的商品并下单，其转化效果不就进一步扩大了吗？
那么O2O到底能为传统企业带来什么，尤其是为鞋服时尚企业带来什么？在谈这个之前，先来看中华全国商业信息中心发布的一组数据：
截止2013年10月全国百家重点大型零售企业服装类零售额同比下降0.3%，增速较9月份大幅下滑6.3个百分点，较去年同期放缓14.5个百分点，多年来首次出现同比负增长。
其中男装和女装同比均为负增长，童装同比增长2.5%，情况相对较好。
服饰类上市公司财报：
截止到第三季度上市公司财报显示，时尚企业营业收入和利润大面积跌落，仅森马和朗姿两家公司实现双增长，其他企业均呈现不同程度的收入或利润下滑。
由此不难看出，零售企业服装类正在遭遇经济形势不景气、经营成本上升、电子商务单一冲击等外部挑战，以及高库存、终端盈利能力差及管理方式粗放等内部压力的双重冲击，积极策略应对，创新变革迫在眉睫，加上当下移动改变的消费者的生活习惯，传统零售企业布局O2O的时机已经逐渐开始成熟，它正正为未来纺织服装板块的核心催化剂。
有了这个认识，接下来的问题就是布局O2O，在真正实践时，才发现O2O对于一个传统企业来说，还是一个比较新的概念，好像头几年企业在做局电商时候，尽管只是一个新渠道的开辟，但是这个新渠道新概念太多，包括网上购物人群的差异、铺设的平台、运营的团队和思路、供应链等都是全新的业务领域，着实考验了各家企业的应对能力，而如今，O2O则更是有过之而无不及，它不是一个单一渠道建设的障碍，而是全渠道整合打通，企业在战略规划时时常会遇到很多困惑：
1. 很多企业是跟风想做O2O，理解过于简单，抓不住以消费者为核心布局、服务的定位，完全从企业能得到怎样的利益为出发点来思考，时常碰到的一个情况就是，品牌商想布局O2O，线上、线下需要做配合，但是游戏规则没有指定好之前，现有的线下体系不会积极参与，甚至是抵触，帮助其它渠道的商品进行交付和服务退换，线下门店是否有配套的业绩，是否能做到利益共享，况且很多企业，实体经营的结构千差万别，有直营、有代理、有联营等等，销售端要在指标压力下，来共同实现品牌企业的O2O目标，必须要有实际的，或者可以预见的，帮助指标业绩提升规划和设计，才能使得O2O的建设走的更长更远。
越来越多的企业在此方面开始尝试一些解决方案，如都市丽人，在探索线上线下O2O模式时，就定位线上不赚钱，利润全归线下店，首先他们也是定位内衣购买更注重穿着舒适度及消费者诉求，将线下门店定位于生存和发展的根基，电商定位于实体终端更多商品、库存展现、搭配推荐、购后分享的必要补充，这样的格局下，门店没有理由不为消费者提供极致的服务。也许在很多人看来，这种做法有些极端，特别在当前多数企业电商、线下分开运营的今天，但可以预见的是，随着O2O的逐步深入与成熟，或许企业的组织架构不再具体区分线上与线下，而是以品牌为单位进行组织划分，更多的利益冲击不是来自于企业内部，而是竞品企业之间的竞争。
2. 2013年8月微信5.0发布后，里程碑式的开始了移动端的支付功能，并开放了公众账号，企业可以在微信开放的接口下开发更多的应用，因此2013年的四季度至今，“O2O”频频出现，甚至有人将2014年看做是O2O的元年，那么微信的应用开发，甚至是手机端的建设是否就是O2O？实质线上线下融合原没有这么简单，建设的核心就是要将信息流以及商品流做打通，至少要从两个大的层面去思考，首先是围绕消费者做布局，将消费者放置中心，跟随消费者的消费路径和消费习惯，从“营销-销售-支付-交付-服务”形成一个完整的闭环；其次是企业针对这个闭环，从企业运营的角度出发，做“企业资源整合中心”，整合的重点有商品、库存、订单、结算、会员等，而这些属于一个大的中心层，将原来渠道，如实体店、电子商务、移动端、呼叫中心等的商品流及信息流做完资源整合后，才可以根据企业策略及消费者的需求进行分发执行。如果按照这样的框架，微信端的应用开发甚至更多形式的移动端的构建都可以看做是消费者闭环中与之做触点的端点，清晰了这个框架，至少企业在做建设时候可以尽可能的避免“盲人摸象”的盲目投资建设。
诸如像美邦、GXG、绫致这样的企业，线上线下都有自己清晰的定位，在建设O2O时，就不会简单追逐只有营销层面的建设，而是前后端进行同步进行，甚至认为企业内部业务资源整合才是整个O2O建设的重点。
3. 时常说O2O是“一把手”工程，即便有了上述对于从行业及内部业务建设有了越来越清晰的思路，但是O2O毕竟是一场撬动原有体系的巨大变革，企业主在下定决心的同时，还是需要有计划、有策略、有步骤去一步步的进行，达芙妮就曾经组织了权重很高的、由集团CIO、COO、电商副总组成的战略项目委员会进行O2O项目的推动与执行。
4. 如果要全部想清楚O2O到底要如何推进再开始进行建设，按照现在互联网的速度，恐怕已经错过几波红利，或者几轮试错的机会，从最近频频出现的移动端抢支付用户之争、平台间联手、收购等案例中可以得到佐证，传统企业在互联网时代下是参与其中的很重要的一部分，在这股大潮中，企业首先应该秉承“以终为始”的理念下做建设，但思路建设过程中，仍然可以按照阶段划分进行建设，否则想再多，没有执行，没有阶段性的落地结果，则永远只能看到市场潮起潮落，而自身的生存空间逐步被萎缩，在我们和一家品牌集团企业沟通过程中，对方项目执行者也坦言，O2O作为该集团一项重要战略，包括董事长在内的很多高层都很重视，有了一把手的支持，项目有了最基本的保障，但建设过程就需要有策略：
第一，要有一个大致该集团的O2O理念和方向，至少有一个大概的业务蓝图，当然这张业务蓝图不可能一下子就完全清晰，需要在具体执行过程中进行微调；
第二，需要在内部进行宣导，一种宣导方式是灌输概念和企业未来的目标方向，另一方面可以通过建设某一节点，进行局部效果呈现，以此来进行内部思维调频；
第三，要想企业全体有意识参与，游戏规则的制定显得尤为重要，特别在初期需要调频的阶段，需要让终端的组织能够“有利可图”，市场行为还是需要利益来驱动，当然利益决策不可能一成不变，随着业务深入程度、思想意识的变化、企业目标及行业的变化而进行相应的导向调整；
第四，以上如果属于业务端的梳理，那么接下来按照业务实现的要求，就要展开信息化的梳理与重构，毕竟原来的系统建设所支持的业务模式有别于未来的O2O，也是一项巨大的工程，甚至不是某一个软件所能支撑的，而是由解决方案来做支撑的，因此信息化再造的前期更加需要前期业务端的再造，这样才能提出合理的再造需求，来支持新业务的拓展。
综上所述，传统企业在互联网时代下，无论内部还是外部的压力，都有了转型的需求，很多企业尽管有了这个意识，却遭遇困惑，感到无从下手，越来越多的企业开始践行O2O，尽管没有完全的定论，但也可以初见端倪，至少我们可以从目标定位、内部利益重塑、整合内容、整合策略及整合执行等方面进行思考和探讨，寻求出适合企业创新变革的践行之路。
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